团队上下同频，几乎是所有企业家都想达到的管理状态。但其实，一个团队的状态，有一半时候都是“同频”的——

第一种情况：企业发展顺风顺水，市场拓展顺利，员工收入改善，这时团队的氛围基本都是积极向上的，领导者指哪打哪，成果可观。这种情况大概是经营企业最理想的状态。只不过，经营企业势必经历风雨，理想情况是会出现，但也总是难以长久。

第二种情况：企业发展遇到障碍，团队领导者自己先“躺平”了。这时团队中的其他人要么也逐渐开始摸鱼度日，要么对团队失望选择离开，人心涣散。这种同频也很常见，只不过同频于较低级的层面。

企业团队“不同频”也分两种情况：

一种是领导者自己想要躺平，但却想让团队成员努力工作。这种同频基本很难做到，也会导致团队中怨声载道。

还有一种“不同频”，就是企业发展遇到障碍，团队成员积极性受挫，领导者渴望寻求突破，以激扬团队活力，带领团队克服困难、再创佳绩。这种情况下，想要变不同频为同频，前提需要团队领导者先提升至更高的层面上，然后才能引导成员成长，进而在更高层面同频——团队共同成长，这才是有价值、有意义的管理追求。

每个领导者都想调动成员的创造力和积极性，但却常常事与愿违。总是能够激扬团队的领导者，他们身上存在这样一个共同点，这也是能够成功激励团队的关键，那就是：深深相信每个人都渴望有机会为他人做出贡献，换句话说，他们相信并且能够看到他人的“大我”。

正如一位知名企业家的感慨：“几乎每个人身上都有自己不具备的品质。”团队成员来自四面八方，每个人都有自己的天分所在。具备这种认知的领导者，自然而然就会选择与成员一起面对重要问题，共同为企业、为客户创造价值。团队共创的过程本身，其实就是一份对成员的尊重，有助于构建良善的团队关系。

领导者如果把自己看得高、把成员看得低，认为带团队就是自己想好方案然后交由成员执行，那么这样的领导者，本质上并不是一位“领导者”，而只是一位“管理者”。管理者可以把一件事做好，但很难把一支团队带好。能够带好团队的人，一定是可以激扬成员利他之心的人，他们更看重心上交流，而非事上沟通。

关于“团队共创”，这里分享一个小方法：首先，团队成员一起找出企业经营管理中的重要问题，然后把问题分类。

A类是比较严峻的问题，B类是一般的问题，C类是较轻的问题。对于A类问题，可以组成针对性解决每个问题的三人小组，三人一起解决；对于B类问题，可以一位成员安排解决一个问题；对于C类问题，可以按照成员个人能力与潜力，在A类和B类问题之外妥当分配。每个成员在解决问题前，都可以向整个团队提出自己的方案和所需的相应资源与支持，大家共同讨论、升级。

以上从认知到行动方法的过程，其实也是阳明心学在企业实践中的一种体现。先建立相信成员的认知，以知促行，再通过具体共创，以行促知，周而复始，团队便能在更高层面上下同频，焕发生机与活力。

注：部分文章是引用或者转载于其他网络，若涉及版权问题，敬请原作者联系我们会第一时间做删除处理。