在麦肯锡的一项调查中，几乎所有受访高层领导都对企业战略的实施情况感到失望，而他们大都将战略难以落地的原因归结为团队执行力不足。而在另一项访谈中，多数企业家则认为：制定战略，需要一把手有领导力；落地战略，则需要高管有执行力。

事情真是这样吗？

上世纪90年代，IBM从年亏80亿美元重回巅峰，那时IBM高层董事会的决议在传达到各个国家、地区、办公室后，基本一个季度就能落实到位，团队整体执行力强到罕见。但在当时IBM内部，大家很少会听到执行力这个词，他们更多谈到的是领导力，因为IBM确信：没有领导力就没有执行力。

IBM认为，并非只有高层领导才需要具备领导力。每个项目组的负责人，哪怕小组只有3个成员，负责人都要具备一定领导力；即使是基层员工，也需要培养自己的领导力。当然，IBM并不否认执行力，他们是将执行力视为领导力培养与实践的一环，换句话说，执行力是领导力的延伸。

为什么领导力对团队的每个成员而言都很重要？

为了回答这一问题，我们需要先梳理一下，做成一件事情需要遵循的基本逻辑，简简单单12个字：做正确事，正确做事，事做正确。

辨别何为当下企业发展中最需要做的事，选对战略方向，依道而行，这毋庸置疑是企业一把手的责任。带领团队成员以正确的方式方法、步骤流程做事，这是执行的部分，是各团队负责人需要承担的责任。然而，程序正确不一定代表结果顺利，所以无论是企业一把手还是团队负责人，都要在这个过程中确保“事做正确”，而这就需要领导力发挥作用。

如果这是一条微笑曲线的话,“做正确事”和“事做正确”都是领导者义不容辞的责任，而中间“正确做事”这一交由团队去做的部分，才涉及到执行力。保证两端是成事的核心，因而一个企业要走向成功，相比于执行力，团队成员整体的领导力水平更为关键。

很多管理者认为，下属足够“听话”地执行命令，就是执行力高的表现，但很多时候，事实往往是最听话的员工也难以拿出令人满意的结果，更有甚者是越“听话”的员工做出来的结果偏差越大。

之所以会这样，是因为一项任务的最终结果呈现，会受到多种实时因素的影响；任务预期提供的是理想的目标达成，而非具体的执行参考。想要缩小预期与实际结果之间的差距，下属就不能只是简单地执行命令，而要具备主观能动性。

所以，作为企业家，不仅需要建设自己，点燃自己对事业和人生的激情，也要激扬高管、团队的斗志；作为管理者，同样需要调动团队成员的积极性。如此自上而下，让企业的战略、愿景与使命，与每个成员的心之所向相互交融，让“执行”从机械听从命令，变为各层级人员主动深刻思考的自发自觉行动。

若是在管理中过分强调执行力，企业很容易走向重监督、重检查的管理误区，不仅造成流程和人力上的浪费，还会对员工积极性产生负面影响，从而更难保证“事做正确”。

将管理重心从提升执行力转为提升领导力，还能带来另一个好处，那就是当管理者开始从自身领导力出发思考问题时，遇到问题会更能“反求诸己”，而非苛责团队成员没有执行到位。

良好执行力的背后是高明的领导力。提升团队的整体领导力水平，企业可以更容易地“做正确事、正确做事、事做正确”，从而更有成效地落地战略创新，更快地实现突围与突破。

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