沟通不畅，管理中的致命伤
沟通不畅，关键信息上传下达存在障碍，是企业管理中非常严重的内耗现象。
比如说，基层员工真心想为公司好，但是肺腑之言传递不上去，有想法、有才华得不到施展；高管经常“报喜不报忧”，久而久之，董事长就会对人、对事产生误判；董事长“自己以为的”和“实际情况”差距很大，战略上就容易走偏走错，最后浪费时间、资源，更浪费了发展的机会。
为什么会沟通不畅？
明茨伯格教授在《管理进行时》一书中就曾指出：管理层向上传递的信息被层层过滤，对下做出的决策和命令则被层层放大。
在传播学中，对这种集体性信息上行、下行的失效现象提出过一个概念，叫做“信息不对称”。
企业内部上下沟通之所以会出现“信息不对称”，从根源上讲，很多时候都是因为“利己”的小我之心。各种各样的小我之心作祟，彼此之间的认知就很难同频。在“是非”和“利害”之间，在患得患失之间，信息被一层层过滤，最终，该汇报的没有汇报，该传达的没有传达。
认知不同频，信息就会失真；信息失真，动作就会变形。
往往信息不对称越剧烈，公司之间的断层越大，董事长就越处于一个信息茧房之中。
如何解决沟通不畅的问题？
上下沟通为什么那么难？
因为心和心之间有堵墙，彼此的小我建立起来的一道道心墙。
董事长与高管团队之间有心墙，高管团队与基层团队之间也有心墙，基层团队和高管团队之间也缺少链接。大家把自己的心关在了一个个茧房里。
如何才能融化心墙，实现高质量的上下沟通与同频呢？
沟通和同频有四个层面：
1、事上沟通--目标
这个层面的沟通，大都是博弈，你给我什么资源，我完成什么目标；你完成什么目标，我给你什么奖励。林林总总的沟通和博弈，最后只能达成妥协的结果。
2、德上要求--能力
在德上要求，比如说，要微笑服务，要勤奋努力，要爱客户等等。但是，人们渴望被引领，拒绝被说教。在德上如果没有把“能力”和“本事”的本质讲清楚，也是难以沟通的。
只有让伙伴们明白“本事长在自己身上”，德上要求是在成长自己，是自己可以带走的本事，这样才能实现德上的沟通。
3、道上趋近--价值观
上下沟通的关键、企业同频的本质，就是价值观同频。
对于员工来说，融入一个企业的过程，是很困难的。你有你的原则，我有我的原则，以谁的为准呢？比较好的做法之一就是，共创哲学原则。
当企业有了使命引领之后，需要有哲学护航。护航的哲学原则是谁定呢？不是由董事长自己定，也不是外部咨询公司定，而是团队成员共创，共识，共同遵守，从而实现企业和员工的“双向奔赴”。
宗旨就是要“导之以正，激扬其高远”，激发企业上下持续向上向善的力量。
4、心上同频—良知与使命同频
最高层面的沟通，是心上的沟通。心上沟通是我们良知觉醒之后，大我与大我的相互激扬。
如何能达成高层面的同频呢？
战略共创会，是唤醒彼此大我的可行路径。
其中的底层逻辑是什么呢？
阳明先生说，良知是我们的明师。我们共有一个良知，当大家抵达良知，在良知上同频的时候，自然就在道上实现了同频。
战略共创会的本质就是这16个字：共学共创、同频同道、强者基因、高处相见。当团队中的每个人同在一座会场、同学一部经典、同想一个问题的时候，我们看到的是经典与大我之间的一呼百应。这种一呼百应，就是一种致胜之势！
管理的本质
管理的本质，无非就是八个字：管住小我，理顺大我。
管住小我：去除怠心、忽心、燥心、妒心、忿心、贪心、傲心、吝心；理顺大我：在心上种下向上向善的种子，让其在一个良善的橐龠场中成长。
管住小我与理顺大我同样不可或缺。假若只有“管”，小我管不住，环境很压抑，大我出不来。假若只有“理”，良善被激励，小我来捣乱，大我会受伤。
阳明先生曾说：“夫良知即是道，良知之在人心，不但圣贤，虽常人亦无不如此”。每个人的大我都是吾性自足的，期待着与良知同频，被彼此大我唤醒。
“太阳一出，魍魉潜消”。当企业上下同频于良知之时，障碍在彼此之间的小我会消散，心墙会瓦解。届时，大家相互尊重、互相帮助，为上级分忧、引领下属成长，以愉快的心情去工作，才能更好地发挥自身价值，齐心协力为公司共创出更大的价值。
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